Si piensas que todas las herramientas para mejorar procesos nacieron en oficinas desarrolladas por personas con corbatas, café y reuniones de lunes, estás equivocado.

Algunas de las más poderosas surgieron en campos de batalla, entre humo, órdenes gritadas por radio y decisiones que debían tomarse en segundos para evitar desastres.

Así como las guerras impulsaron avances tecnológicos, también dejaron su marca en la forma en que hoy organizamos el trabajo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de coordinar operaciones militares extremadamente complejas —como mover tropas, recursos, información y logística— obligó a los estrategas a crear formas visuales y estructuradas de mapear cada paso. De ahí nació lo que hoy conocemos como “Pensamiento por Procesos” (Process Thinking), una metodología que, décadas después, se volvió indispensable en las empresas.

El pensamiento por procesos es, básicamente, una forma de ver el trabajo como un flujo. En lugar de enfocarnos solo en las tareas que hace una persona o un área, se trata de entender cómo cada acción se conecta con otra y cómo esas conexiones influyen en el resultado final. Se usa para analizar cómo se crea un producto, cómo se atiende a un cliente, cómo se entrega un servicio… todo, paso a paso. Hoy en día, este enfoque se usa en fábricas, hospitales, bancos, restaurantes y hasta en plataformas digitales para reducir errores, eliminar pasos innecesarios y hacer más eficiente la operación.

Una de las herramientas más representativas de este enfoque es el diagrama de flujo, y aunque parece algo muy corporativo, su historia viene de lejos. Durante la guerra, los ingenieros de la Fuerza Aérea de Estados Unidos usaron los primeros esquemas de flujo para asegurar que las tareas de mantenimiento de aeronaves se hicieran de forma segura y ordenada. Ya en los años 50, empresas como IBM tomaron ese concepto y lo formalizaron en los manuales corporativos. Así se popularizó el uso del diagrama de flujo como una forma visual y lógica de representar procesos, que permitía no solo entender qué se hacía… sino descubrir por qué se cometían errores o dónde se atoraban las cosas.

La verdadera magia del pensamiento por procesos no está en el dibujo, sino en el cambio de perspectiva. En lugar de culpar a las personas por fallas, nos obliga a mirar el sistema completo, a entender cómo se conecta el trabajo de un área con otra, y cómo los problemas muchas veces no nacen dentro de una tarea… sino en los huecos entre tareas. Esta mirada sistémica facilita identificar mejoras de fondo que generan resultados sostenibles y no solo parches temporales.

Reflexionar sobre los orígenes del Process Thinking nos enseña algo importante: incluso en medio del caos, hay orden. Las empresas que hoy desean mejorar no deben conformarse con revisar reportes mensuales o pedirle al personal que “trabaje mejor”. Lo que necesitan es cambiar la forma en que entienden y diseñan sus procesos. Solo así se logran transformaciones profundas, que no solo reducen costos, sino que aumentan la rentabilidad y la satisfacción del cliente. A veces, para ganar la guerra del mercado, hay que pensar como estrategas… no como oficinistas.